如何判断一个领导是否值得跟随?

导语：跟对人，做对事。什么样的领导不值得追随？什么样的领导值得追随？本文与大家探讨。

经常有人问我：“Cherry，我在领导身上学不到东西，在公司看不见希望，我不知道这样的领导是否值得追随？

这是个很好的话题。在职场上，跟对领导很关键。

我们常说，跟对人，做对事。

做对事赢一次，跟对人赢一生。

作为下属，你能不能追随一个好的领导，关系着你能不能做对事，做成事，在职业生涯中能不能有更好的发展前景。

对于领导也是如此。

你有没有领导力，能不能让下属自愿追随，也直接关系着你的工作能不能顺利开展，能不能创造更大的价值。

那，什么样的领导值得追随呢？

今天，我们讲讲这个话题。

1

三种阻碍员工成长的领导

工作这些年来，我做过最基层的电话销售，做过销售经理，也做过人力资源，做过猎头，现在做了老板，管理着一个两百多人的公司。

我遇见过很多人，也和很多人交流过，我发现有三种会阻碍下属成长的典型领导。

第一种，“传声筒型”领导

我特别不喜欢“传声筒型”领导。

什么是“传声筒型”领导？

老板给了任务，他原封不动地传达给下属，却没有自己的思考，不给方法，不管下属能不能拿到结果。

比如，公司今年的战略是2个亿营收目标，拆分到部门，需要承接5000万。

他就转头就告诉下属，我们要完成这个目标。

员工问他：“为什么要完成这个目标？”

他说：“是老板安排的，老板要求我们必须这么干。”

这样的领导是没有段位的，他将矛盾转移到了下属和老板身上。

领导是要帮助下属拿到绩效的，这么做其实是在逃避责任。

对于下属来说，绩效、奖金是和结果绑定在一起的。

如果拿不到薪水，连生活都成了问题，那他又怎么会追随你呢？

所以，我经常说，好的管理者不要做传声筒，而是要做转换器，把公司目标转化成你的目标，把你的目标转换成团队的目标。

这样，所有人力出一孔，拿到结果和绩效，大家也会信服你，追随你。

第二种，“保姆型”领导

几乎每一家公司都会有这样一种类型的领导：

他们总是害怕下属犯错，觉得下属效率低，为了更快地拿到结果，就自己顶了上去，包揽了很多本来是下属的活。

领导的精力是有限的，如果你是一个“保姆式”的领导，你会发现你的时间根本不够用，你没有时间做那些本来该你做、且产生经济效益的事。

除了牺牲了你的个人时间，你还“害”了你的下属。

因为，在你的“呵护”下，下属永远也长不大，而且他知道你事事插手，担心犯错误，所以不敢大胆创造。

保姆式的领导，会让下属惰性思考。

让下属觉得，反正最后领导都会“揽上身”，因此就不会再积极主动了。

因此，他们一有问题，就找自己的领导。

慢慢地，事事依赖别人完成，变成了“巨婴”。

没有人愿意当巨婴的。当一名巨婴，他永远不能独立行走，不会有成长。

在职场上，一个人没有成长，不能被需要、被欣赏，被认同，他就无法实现自我的价值，他不会快乐，在职场上也走不远。

这类“保姆型”管理者，看似是个老好人，其实会害了下属，自然得不到下属的感恩和追随。

第三种，“权术型”领导

有些领导喜欢玩弄权术。

我们说识人心，懂人性，但这类领导却利用了人性恶的一面，试图去控制下属。

比如，有些领导吃了权力的春药，就滥施淫威，脑袋仰的高高的，架子摆的足足的，动不动就对下属斥责和罚款。

对下属缺乏基本的尊重，下属也不信任他，他只敢像狐假虎威的狐狸，去吓唬别人，维持自己的权威。

权力，是责任，而不是地位。一个作威作福的领导，怎么会得到下属的拥戴呢？

也有些领导，嫉贤妒能，特别怕有人超过自己，就天天在团队里挑拨。

今天跟这个人说那个人如何如何，明天和那个人说这个人如何如何，以挑起无谓的矛盾、争斗和冲突，让团队中的人互相制衡。

一旦时间长了，团队里所有人都在互相猜忌，根本无法团结一心。

在这种领导手下做事，心太累了，又怎么能做好事情？

还有一些领导，特别擅长欺上瞒下，揽功推过。

好事都是自己干的，黑锅都是下属背的。

但是，牛皮总会有吹破的一天，当所有人都看穿他的真面目，也会毫不迟疑地抛弃他。

以上，就是三种阻碍下属成长的典型领导。

2

值得追随的领导，看这3点就够了

那，什么样的领导值得追随呢？

在我看来，判断一个领导值不值得追随，看以下三点就够了：

第一个，能拿到结果。

对于下属来说，工作中最大的诉求是：拿到结果，创造价值。

因为只有拿到结果，个人才会从中受益。

首先，有结果，下属才能够拿到绩效、奖金在内的实实在在的“真金白银”。

设想一下，下属跟着你只能赚5000块钱，但跟着另外一个领导，可以挣1万，甚至更多，他更愿意追随谁？

其次，能拿到结果，还能满足下属马斯洛需求理论的更高层次的需求。

人是在被需要、被欣赏、被认同的过程中体现自我价值，释放出内在的激情和快乐的。

持续打胜仗，拿到结果，下属也会非常有成就感。

当一个人对工作有成就感，就会更热爱工作，也更能拿到结果，从而形成一个正向的循环。

但是，下属经常是资源稀缺的一方。比如缺乏内部人脉和外部渠道的支持，缺乏对公司战略意图的理解，等等。

所以，作为领导，如果你不去主动去帮助下属，下属其实是很难拿到绩效的。

我们常说，向下负责。

领导首先应该负责的，就是帮下属拿到结果，拿到绩效。

你不能定了一个目标，就不管不顾了，而应该主动去追踪下属的过程，提供各种帮助。

你要站在下属的角度考虑很多问题，比如他擅长什么？最想成就什么？遇到了什么困难？最需要什么支持？……

如果下属的意愿不够，就要调整他的状态；如果下属的能力不够，就要进行相应的辅导，教给他方法。

当你能带领下属不断打胜仗，拿到结果，他们自然也愿意追随你。

第二个，愿意培养人。

有的领导总怕“教会徒弟，饿死师傅”，所以不愿意培养下属，担心下属的成长，会威胁自己的地位。

但是，对于下属来说，如果跟着你，两年、三年都没有进步，得不到成长，永远都是在低水平的重复，那他又怎么会愿意继续跟着你呢。

所以，作为领导，你一定要知道，领导的首要责任，是通过别人拿结果，通过结果培养人，你要为下属的成长负责。

为什么要为下属的成长负责？

因为企业付出工资，购买的其实不是下属的时间，而是下属创造的价值。

如果下属一成不变，那他创造的价值也会随着时间延长而被稀释。

当下属得到成长时，也就能创造更大的价值。

所以，你要积极帮助下属成长，教给他做人的标准、做事的标准，让他成为更好的人。

不要害怕下属成长太快，会影响你的地位。

做领导，你最大的成就不在于你自己有多优秀，而是下属有多优秀，团队有多优秀。

也不要害怕花了时间和精力，培养了人，对方却离开了。

当你真正从内心关心别人，通过培养和辅导帮助下属成长，下属也不会离开。

就像维珍创始人理查德·布兰森说的那样：“栽培员工，让他们强大到足以离开。对员工好，好到让他们想要留下来。”

记住一句话：为下属负责，就是为自己负责。

第三个，跟着你，心不累。

大多数人离职，不在于公司，而是因为他的直接领导。

马总说，一家公司人才流失，主要有两个原因：

要么钱给少了，要么受委屈了。 

为什么受委屈？因为当领导的人，管理段位太低了。

他不知道下属想要什么，也不知道怎么去激励团队，领导团队，更不知道怎么去提升下属在工作中的幸福感。

什么是幸福感？就是我跟着你，心不累，我不用防着你，也不用天天想着我怎么面对你，你会不会不高兴，我能通过自己的能力，去创造价值，得到相应的奖励和报酬，获得满满的成就感。

如果一个领导总是在玩弄权术，让下属不自在，不舒服，搞得团队乌烟瘴气，那下属当然不愿意追随了。

所以，作为领导，你要有担当，有功劳的时候，你要向后站，有利益时优先考虑下属。

当一件事没有做好，需要承担责任时，你要向前站，不要甩锅给下属，而是要承担责任。这就是分权不分责。

权力要给别人，但出了错，领导则要承担责任。而且能够借由下属的错误，帮助其成长。

你要创造公平公正的环境，在团队营造好的氛围，赏罚分明，激励到位。

没有清晰的赏罚制度，什么都搞平均主义，会让公司里的奋斗者心寒，从而失去工作的动力。

一个值得追随的领导，一定是赏罚分明，激励到位的。

蛋糕你不能一刀切，均等分给大家，而是应该保护强者，对得起好的员工，对不起不好的员工，利益向奋斗者倾斜，不让弱者占强者便宜。

你德配位，下属就心不累，那他也一定愿意追随你。

最后，总结一下：如何判断一个领导是否值得追随？

就看这三点：下属跟着你，能拿到结果，能得到成长，并且心不累。